地方新聞社が挑む
“現場任せマネジメント”からの卒業

PR・メディア
301名以上

株式会社静岡新聞社
取締役管理部門・東部担当経営戦略局長溝口将人さん
経営戦略局人事部兼経営企画部キャリアコンサルタント竹内大樹さん

1941年の創刊以来、静岡県内の情報インフラとして地域に根ざした発信を続けてきた静岡新聞社。新聞・放送・Webを一体で展開するメディアグループとして、地域社会と密接に向き合いながら、報道や事業活動を通じた価値提供を行ってきました。

そんな同社が近年直面しているのが、メディアを取り巻く環境の急激な変化と、働き方や組織の在り方に対する再定義の必要性。「地域に価値を届け続ける」ため、組織横断の連携強化やマネジメント層のアップデートを軸とした大規模な変革に取り組んでいます。そんな中、同社が導入を決めたのがEVeMのマネジメントトレーニングでした。

今回お話を伺ったのは、経営戦略局長として組織横断の改革を牽引する溝口将人さんと、人事制度の見直しや人材戦略の設計を担う竹内大樹さん。EVeMのプログラムを導入した背景と、受講を通じて見えてきた変化について詳しく伺いました。

「現場任せのマネジメント」が阻んだ、組織の進化

「静新SBSグループ（静岡新聞社と静岡放送を中核とするメディアグループ）」の抱える課題について語る溝口さん

―――紙・放送・デジタルと多様なメディアを扱う中で、どんな課題があったのでしょうか？

溝口さん（以下、敬称略）：私たちの会社は、新聞、テレビ、ラジオという放送にデジタルという複数のメディアで静岡県民を中心に地域情報を発出していますが、組織の現状として、“横断的に連携する文化や仕組み”がまだ十分に根付いていない点に課題を感じていました。それぞれのメディア、媒体ごとへの責任や視点が明確に分かれているゆえに、「横につなぐ」「一緒に作る」という動きは、そう簡単ではないのが実情です。

また、マネージャー自身がプレイングマネージャーとして現場業務の比重が高く、育成やマネジメントに時間を割けない構造があることも課題でした。人材育成に関しても、自分自身を振り返ってみてもOJTが中心で、体系だったノウハウやマネジメントスキルを学ぶ機会はほとんどなかったと思います。結果として、「どう育てるか」「どう関わるか」が属人的になりやすく、共通認識やスタイルを持てないまま現場に任せている状態が続いていました。

時代としては、もう紙や地上波だけではなく、デジタルも含めてメディアを横断して情報を届ける力が必要です。その意味で、組織としてどう変わるか、マネージャーがどう成長していくかというのは、私たちにとって避けて通れないテーマだと感じています。

紙・放送・デジタルと多様なメディアを扱う中で、どんな課題があったのでしょうか？

「世界一のふるさとメディア」を掲げ、地域密着の報道を続ける静岡新聞の紙面

―――現場のマネージャーの皆さんからは、どのような悩みや声が寄せられていたのでしょうか？

竹内さん（以下、敬称略）：現場のマネージャーからは、「誰に相談したらいいのかわからない」といった声や、「目標設定や1on1のやり方がわからない」といった悩みに加え、「時間がなくて手が回らない」といった声も多く、実務と向き合いながら模索をしている様子が伝わってきました。

実際、そうした相談を人事として私が受けることもあったのですが、私自身もマネージャーの経験があるわけではなく、どう支援すればいいのか、どんなスキルや知識を届ければいいのかに悩んでいたのが正直なところです。

現場のマネージャーたちが困っていて、でもそれを体系的にサポートする仕組みが社内にない。人事としても歯がゆさを感じていた部分でした。

静岡新聞と同じグループに属する静岡放送の放送オペレーションルーム

“忙しい人向けのマネジメント研修”を求め、EVeMへ

―――対策としてはどのような選択肢を検討しましたか？

竹内：当時は、マネジメントの基礎を短時間で効率的に学べる研修プログラムを探していて、オーソドックスな座学形式のものからゲーム形式で経営視点を学ぶようなものまで、幅広く検討していました。

―――その中で、EVeMを選択した決め手があれば教えてください

竹内：EVeMを選んだ一番の決め手は、スタートアップやベンチャー企業といった、時間的にも裁量的にも多忙な環境の中で導入・実施されてきた実績があったことでした。

先ほど溝口からもありましたが、当社にはプレイングマネージャーが多く、マネジメントスキルを高めるために稼働時間内でまとまった研修時間を確保するのが難しいという現実があります。そんな中で、他社の受講事例を見たときに、「この環境でやりきれているなら、同じような状況にある当社のマネージャーたちもきっとできるはず」と思えたんです。

マネジメントスキルというのは、本来であれば長い経験の中で徐々に身につけていくものだと思っています。ただEVeMのプログラムは、短期間で、現場で実践しながら必要なスキルを体系的に習得できる設計になっていて、そこがまさに当社のニーズと合致していました。そうした背景があり、導入を決めました。

その中で、EVeMを選択した決め手があれば教えてください

「現場で役立つかどうかを重視して選びたい」と話す竹内さん

学んで終わりではない。業務に活用始まった

―――受講前後を比べて、組織にはどのような変化がありましたか。

溝口：大きな変化の一つは、学んだことが「実際の業務の中で使われ始めたこと」だと思います。

ちょうど今、社員全員が個人目標を設定するタイミングなのですが、EVeMのプログラムで学んだ「型」が、会社全体の仕組みの中に落とし込まれて、実際の目標設定のプロセスに反映されるようになりました。

竹内：もともと使っていたOKRのシートを、“EVeM流”をベースにカスタマイズしました。たとえば、目標の立て方や進捗のトラッキング方法、期待役割のすり合わせなど、EVeMで学んだフレームを参考にしながら、当社独自のシートに作り直したんです。

単に「学び」で終わらせるのではなく、会社の目標管理の仕組みにまで活用し、進捗管理などの工数を削減しつつ、メンバーの支援や効果的なコミュニケーションを実現する足がかりを築けたことが、現場の実務と制度運用の双方にとって価値のある成果となったと感じています。

静岡新聞社のクラスを担当する、EVeM Management Partnerの品原由衣

―――EVeMのどんな「型」や考え方が、組織において有効でしたか。

竹内：受講者から「そのまま使える」と一番声が多かったのが、「GPKa」という戦略設計のフレームワークです。

これは、Goal（目標）・Policy（戦略方針）・Key Driver（重要要因）・Action（行動）の頭文字を取ったもので、戦略設計の軸をシンプルに整理できるのが特徴です。

中でも「戦略方針（Policy）」の設計は非常に重要だと感じています。組織の中では、伝言ゲームのように人を介して情報が伝わる中で、徐々に言葉のニュアンスや解釈がズレてしまうことがよくあります。その結果、「結局、何を目指しているんだっけ？」という状態に陥ってしまうこともあります。

こうしたギャップを生まないためには、上位の目標や戦略を、誰が見ても同じ方向に進めるような、シンプルで共有しやすい形に落とし込むことが不可欠です。GPKaは、まさにその土台をつくるフレームであり、組織が一体となって動くために、当社にとって非常に有効な考え方でした。

現場に根づき始めた“型”に手応えを感じる溝口さん

―――受講者としての感想はいかがでしょうか。

溝口：私自身、受講者の一人として特に印象に残っているのは、「権限委譲」や「関与の方針」に関する考え方です。限られた時間の中で何を優先し、どこまでをチームのメンバーらに任せるべきかを判断する“軸”が必要でした。今でも日々の判断に役立っています。

竹内：私は受講後、マネジメントの課題に対して“どう対応すればいいか”を迷わなくなったのが大きな変化でした。頭の中にマネ型の“辞書”が入っている感覚で、「このケースはこれだ」と即座に整理ができるようになりました。トレーニングで使ったマニュアルやシートを引き合いに出して、実務の中でよく使っています。

あれこれと選択肢に迷わず、自然と対応方針が導き出せるようになったことで、自身のマネジメント業務はもちろん、マネージャーからの問い合わせに対応する負荷も、ぐっと軽くなったと感じています。

変革の時代に、変化を楽しめる組織を目指して

「ベンチャーやスタートアップだけのものではない」とEVeMのプログラムを語る竹内さん

―――EVeMのプログラムをどんな会社に勧めますか。

竹内：マネジメントが属人的で、「うちのマネジメントってこれでいいのか？」と経営層やマネージャー自身が漠然としたもやもやを抱えているような組織にとっては、自社のマネジメントを言語化し、体系立てて見直すきっかけとして非常に有効なプログラムだと思います。

これまで”自己流”のマネージャーの育成を行ってきたような組織には、特にフィットする内容です。

溝口：私もまさに、“マネジメントを構造化し、言語化する”ためのプログラムとしてEVeMを捉えています。

OJT中心でマネージャー育成を進めてきた会社や、長年の経験で受け継がれてきたマネジメント文化がある会社では、体系的なノウハウをなかなか蓄積できず、感覚的・属人的なマネジメントが続いてしまっているケースも多いと思います。

そういった組織が変革を目指すとき、“型”をベースにマネジメントを見直していくプロセスはとても有効ですし、これから構造的に変わっていこうとする会社にとっても、大きな助けになるのではないかと感じています。

静岡放送が運営する「SBSnews6」のチャンネル登録者数が10万人に達したことを記念し、YouTubeから贈られた銀の盾

―――今後、どんな組織作りを目指しますか。

竹内：当社では「変化を楽しめる人を増やすこと」をひとつのテーマにしています。社会やメディアを取り巻く環境が劇的に変化する中で、会社としてもただ受け身になるのではなく、主体的にその変化を楽しめる人を育てていきたいと考えています。

知らないことに対して、人は不安を感じやすいものですが、知識や仕組み、新しい考え方を学び、“分かる”ことが増えていくことで、次第にものの見方が豊かになり、不安が楽しさに変わっていくのだと思います。マネジメントも同様で、うまくいかないのはマネージャー個人の資質の問題ではなく、単に手法や経験が足りていないだけということが多いと感じています。中には、過去の経験やスキルが通用しないような状況に直面しているケースもあります。だからこそ、そうした課題に向き合うための「引き出し」を一人ひとりが増やしていくことが大切です。それが結果的に、組織全体として前向きに挑戦を楽しめるカルチャーづくりに繋がっていくと考えています。

溝口：変化のスピードは今後さらに加速し、ユーザーのニーズも日々多様化しています。その流れに応えられなければ、情報機関としての存在そのものが揺らぎかねません。

だからこそ、マネジメント層が“型”を持ち、部下の成長を支援できる体制を整えること。そして、社員一人ひとりが多様な視点を持ち、自ら変化に向き合えるようにすることが、これからの組織には欠かせないと感じています。

今回受講した方たちと担当Management Partnerの品原