そんな中、2020年の創業当時とは比較にならないくらい、さまざまな業種・規模の企業や経営者、マネージャーの皆さんが、私たちのサービスを必要としてくださっています。
このタイミングで、EVeMの事業に対する思いや、私たちが実現したい社会像「企業の精神的なヒエラルキーをなくし、誰もが才能を発揮できる社会」について、言葉にしてみたいと思います。
マネジメントの「決定版マニュアル」を求めていた
EVeMは、私自身の幾つかの原体験から出発した会社です。マーケットに勝機があるという合理的な理由から起業したわけではありません。
その大きな一つは、前職のハウテレビジョンでのことです。優れたサービスがあるにもかかわらず、組織体制に課題を抱え、社員の半分もが辞める状況が3年ほど続いていました。目の前の人員補充に奔走するばかりで、時間もお金もサービスに使えていませんでした。
この状況からなんとか脱しなければならない。「マネジメントの力さえあれば、この会社は伸びるはずだ」と考え、COOとして組織のマネジメントを引き受けたのです。
CEOの掲げる壮大なビジョンを3年・1年・四半期と目標にブレイクダウンしてKPIを設定する、一人ひとりと1on1を行い適切なアサインを行う、業務整理と権限委譲を徹底し意思決定スピードを早くするなど「基本的なマネジメント」を行いました。その結果として、退職がピタッと止まり、業績は急上昇。私が入社して2年弱で上場も果たしました。
この経験を通じて「マネジメントの力がいかに偉大であるか」を強く感じたのです。
その後、事業や組織が拡大するにつれて、中間マネージャー層を育成する必要が出てきます。ところが、私が実践して体得したマネジメントのノウハウを教えようとしても、それを言語化するのは容易ではありませんでした。
外部の研修会社に依頼することも考えましたが、スタートアップの現場を知らない人に一般論を教えてもらっても意味がない。ビジネス書を読み漁っても、その一冊一冊は断片的な情報しか書かれていない。いくら探しても、スタートアップで働くマネージャー層が「これさえ読めば、すぐに実践できる」という決定版のマニュアルが存在しなかったのです。
私は、マネジメントは哲学のようなものではなく、エンジニアリングや経理、デザインなどと同じように具体的に言語化され、誰でも同じように実行できる「業務」であり、身に付けられる「スキル」であるべきだと考えています。デザインにマニュアルやノウハウがあるように、マネジメントにもマニュアルやツールがあって当然だと思うのです。
この考えを「ベンチャーマネジメントのマニュアル」という形でブログにまとめて公開したところ、驚くことに、想像をはるかに上回る問い合わせが殺到しました。結果として、一本のブログ記事が事業のPoC（実証実験）になったのです。「この領域には、必ずニーズがあるはずだ」と確信し、EVeMを創業することを決意しました。
優れたマネージャーを配置しただけでは、優れた結果は出ない
私にとって、マネジメントとは0から1を創造することではなく、生まれた1を100や1000にスケールさせる、「夢を預かってカタチにする」行為です。その実現のために、チームを率いる司令官を最適に配置することが、マネジメントの妙（みょう）だと思っています。
子どもの頃から日本史が好きで、大学でも日本史学を専攻しました。中でも織田信長が築いた組織図など、戦国大名における武将の配置に強い関心を持っていたのです。
信長は、各部将に大きく権限委譲しました。たとえば、柴田勝家を北陸軍の総司令官に任じ誰もが知る大物である上杉謙信への対応を一任するなど、重要なポストに有能な人材を送り込み大胆に権限委譲するというものです。
また、かつて勤務していたDeNAでは、数百人を束ねる本部長が、2-3人の新規事業のチームリーダーに配置転換される、というようなことがよくありました。世間的に見れば降格なのですが、DeNAでは意味が全く異なり「エースの投入」でした。そういう、常識的な階層や役職にこだわらない実力主義の配置にも刺激を受けました。
しかし、このような「戦略的な配置」だけですべてが解決するわけではありません。当然ですが、配置されたマネージャーがどのようなマネジメントを展開するのかも重要です。
例えばマネージャーがメンバーの人格否定をするなど、役割を超えた発言をしてしまう。メンバーは精神的なヒエラルキーを無意識に感じ、それに従おうとして自分の意思を閉じ込める。結果として、個人の才能や意欲が花ひらく機会を奪ってしまう。このような主従関係で成り立っている組織が、いまだに多く存在するのではないでしょうか。
たとえ戦略的な配置が鮮やかにキマっていたとしても、そこで展開されるマネジメントが、個人の才能を生かせないのであれば、大きな成果を出すことは難しいでしょう。
日本にいまだ存在する「企業封建社会」を壊したい
EVeMのサービスを通じて、日々多くの企業のマネジメント課題に向き合う中で、私は一つの確信を持つようになりました。それは、「企業の中に根付く精神的ヒエラルキーこそが、個人と組織の成長を阻む最大の壁である」ということです。
封建的な主従関係に囚われがちな企業の多い日本。この国の「企業封建社会」を打破したい。その思いを、私は「EVeM」（イーブン＝平等）という社名に込め創業しています。
私が作りたいのは、指示や支配による関係ではなく、もっと互いがフラットで、気持ちの良い関係で仕事ができる世界です。
もちろん、会社には目的があり、役割があり、評価という行為も発生します。しかし、マネジメントする側が「私はそういう役割だから意思決定を行っているだけ」という捉え方ができれば、メンバーはタテの人間関係や地位にとらわれることなく、フラットに自身のミッションに集中できる状態に近づけるはず。「自分が偉いから決めているわけではない」という意識を、マネジメント層が持つことは極めて重要です。
日本社会の歴史をたどると、神様と奴隷の関係から、大名と家来、そして市民平等、ジェンダー平等へと、強烈な上下関係が徐々に緩和されてきました。人と人とが対等でフェアな社会へと確実に向かっているのです。
しかし、会社という組織の中だけは、未だに精神的ヒエラルキーが残っています。社長が絶対君主になり、その存在に対して役割や権限を超えた忖度や遠慮をすることも少なくないでしょう。
社長室があることや、役員が社用車で移動すること自体は、その役割に紐づく責任や、業務遂行のための配慮、リスク管理などであるならば、何ら問題ありません。
変えるべきなのは、役割や権限に、人間としての上下関係が肉付けされてしまうことです。相手を傷つける、人格否定とも受け取れる発言。社長や役員が来たら会議室が静まり返ってしまう現象。このような状態は、企業内での封建社会そのものです。
この企業封建社会をなくし、精神的なヒエラルキーを壊さなければ、多様性が求められる現代社会でイノベーションを生むアイデアは到底生まれないでしょう。お客様の最前線にいる現場からの発見やアイデアがあっても、上層部に忖度して言えなくなってしまうからです。
そのアイデアを出すことで、自分の評価が危うくなる可能性があるなら、言わないほうがいい。無意識にこういう選択をしてしまうのです。その結果、当然ながら社会に価値を届けるビジネスは生まれず、企業も成長しません。
私たちが目指す「イーブンな組織」とは、指揮命令系統や役割がありながらも、精神的なヒエラルキーに依存せず、現場の意見がきちんとあがってくる、ひらかれた組織です。
自分の人生を生きる「尊厳」を取り戻そう
なぜ私がそこまで精神的なヒエラルキーの排除にこだわるのか。それは、自分の人生を送っていない人を見ると、いたたまれない気持ちになるからです。
やる気なく一日を過ごしている人、自分の境遇を他人のせいにしている人、自分が属する場所で役に立っていないと感じている人は、残念ながら少なくありません。それは、人間としての尊厳がない状態だと私は捉えています。
日本企業には、優れた能力をもち、公共心もある人がたくさんいます。にもかかわらず、封建的な組織の中で、自分の尊厳を感じられないまま人生を送っている人もいる。ものすごく勿体無いことだと感じています。
かつて、私自身も何の尊厳も感じられなかった時期を経験しています。書籍でも書いていますが、10代の頃「学校」という場所では友達も少なく、人の目を見て話すこともできないような青年でした。多感な時期に深い孤独を味わいました。しかしその原体験があったからこそ「人が尊厳を持って生きるとはどういうことか」を考えるようになったとも言えます。
自分がいる場所に深く関与し、当事者意識を持てる環境こそが、人が最も力を発揮できる場であり、その才能が輝く時だと考えるようになりました。
精神的なヒエラルキーに依存しない環境では、働いている一人ひとりが「自分の考えが経営やサービスに反映されている」と実感しながら仕事ができます。これこそがモチベーションの源泉であり、生産性を生み出します。人の生産性は「Will（やる気）」と「Can（能力）」の掛け算で決まるとすれば、Willのシェアが圧倒的に大きいはずです。
マネジメントの役割は、個人の持つ「Will」というアセットを最大限に生かし、その集合体を動かすことにあります。一人ひとり異なる「Will」と「Can」を最大限に活かせる配置こそが、私が目指すマネジメントの形です。
やりたいことや得意なことは、十人十色。一人ひとりの個性が輝く最適な配置をし、イーブンなコミュニケーションができると、組織は強くなります。そして、マネージャーは、メンバーのキャリアが開花し、成長できたと感謝されるときに、喜びを感じるものではないでしょうか。
「地位」ではなく、「技術」でマネジメントする
このイーブンな世界を実現するためには、マネジメントを「技術」として確立し、「地位」による主従関係から解放する必要があると考えています。冒頭でお伝えしたように、マネジメントにもマニュアルやツールがあるべきだと思うのです。
たとえばスポーツの世界では、監督は選手より偉いわけではなく、スターティングメンバーや戦術を決める役割を担っているにすぎません。たとえばサッカーの、専門的な仕事として認知されています。しかし、ビジネスにおけるマネージャーは、専門技術やそれを証明するライセンスが存在しないため、地位でしか人を動かせない状況に陥りがちです。
私たちは、マネジメントを監督と同じようにライセンス化、つまり専門技術として確立し、地位や権力ではなく、技術で人をリードする世界を作りたいのです。
その技術を提供するのが、EVeMの役割です。私たちは、断片的な理論ではなく、組織マネジメントにおける普遍的なフレームワークを持っています。この領域でのナレッジメーカーでありながら、マネジメントに携わる皆さんがアクセスするツールを提供するプラットフォーマーでもありたいと考えています。
EVeMが提供するツールがあることで、マネージャーは地位や実績に関係なく、「専門職」としてマネジメントができるようになります。これこそが、イーブンな世界を実現するための基盤となっていくのです。
マネジメントの「技術」によって、精神的なヒエラルキーに依存する「企業封建社会」から解放されることで、個人のポテンシャルが最大化する。これにより一人ひとりが自分の意思をもって能力を発揮し、幸せな人生を送る社会を作りたい。
その結果として、真の人的資本経営をする会社が増え、労働力不足や経済の停滞といった日本が抱える課題が解決されていくと信じています。私たちは、すべての人が活躍できるイノベーティブな社会を、マネジメントの「技術」を通じて実現していきます。
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